2024年10月19日-20日，盛高咨询董事长、著名企业并购整合专家、国内权威人力资源管理咨询专家徐沁，为浙江大学金融创新企业家高级研修班的学员们，带来了《企业并购中的整合实务与风险控制》这一极具可操作性的专业课程。

他结合中外的大量精彩案例和管理实践，系统讲述了企业并购的核心步骤和管理整合的重要方面以及关键点控制，他风趣幽默的讲课风格、深厚的专业积淀和深入浅出的讲课方式赢得了现场学员的阵阵掌声。

并购整合可以为以下四个层次：

第一：获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取收益的权利；

关键在于实现股权最为经济的安全控制

第二：获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利；

财务回报与战略经营的控制，抓大放小
（董事会的优势）

第三：获得战略，经营和财务的整合；

战略、战术与管理协同，广度整合
（经营层的革命）

第四：管理和文化的整合。

战略、文化、管理的全面改造，深度的“文化大革命” 

（决策、经营、执行的优势）

我们可以看出：深层次企业并购必须有一定的指导性原则。盛高咨询认为， 中国企业购并与整合必须坚持五项原则：

第一、一致性原则

兼并收购企业的实施必须与公司发展战略吻合，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做的，跨行业去并购一些企业，成功的可能性往往很低。

第二、优势性原则

必须是自己优势（资本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并购方发展战略也许和被并购方是吻合的，但是如果并购方没有这种优势去管理（驾驭）这种项目，结果也可能会失败。

第三、文化相融原则

并购方企业的管理理念和文化和被并购方是否能够融合。一般来讲，一个企业的企业文化锻造能力越强，对于并购方来说整合的难度会越大。例如并购中的所谓强强联合模式，成功的可能性是最低的。通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业，同时并购方的理念需要快速的输入到并购企业中，整合的手段和效率是基础。

第四、增值性原则

资产并购后要产生增值的效益，有些并购方进来之后外部环境的支持力减弱或走向了反面，要避免这种情况发生，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥，同时借用当地原有的股东企业和并购员工的支持，达到本土化的要求。

第五、整合优先原则

购并未举、整合先行。没有一个清醒的自我认识和对购并企业的清晰了解，无法对购并后的整合策略制定做出有效的计划，忽视购并后整合的运作往往使购并价值损失殆尽。

企业并购整合操作步骤

1. 明确并购需求，制定并购战略

2. 成立并购小组，选择并购投资总顾问

3. 搜索、筛选和确定目标企业，签订并购意向书

4. 开展尽职调查

5. 制定对目标企业并购后的战略、管理、业务整合计划

6. 对目标企业进行评估，确定交易价格

7. 并购融资

8. 设计并购方案

9. 签署收购协议

10. 交割、变更登记，并购后的整合计划实施

并购后管理整合的主要内容

战略整合（重要但并不紧急）

流程与组织整合（重要并且十分紧急）

人力资源整合（重要并十分紧急）

企业文化整合（重要并不紧急）

管理系统整合（重要且需要有步骤和有计划完成）

重要与紧急相对并购管理整合来讲是相对的，企业需要对自身所处的产业、阶段、并购目的、整合管理能力、阶段价值等要素进行深入考虑，还要适应在管理整合计划实施中各种问题的出现综合来考虑并给予排序。

大道至简，徐老师“接地气”的授课方式深入人心，企业家同学们收获颇丰，揭开了并购的神秘面纱，收获一套并购秘籍。

课堂虽结束，但知识如海，学无止境。两天的课程分享，拓宽了同学的思维结构、重塑企业价值维度。同学们纷纷感慨“徐老师是属于实战派，并且是位非常正义的老师，能毫无保留地跟同学们分享干货”。

优秀的企业家同学们是具备“学习力”的企业家，能够选择周末学习，不断优化思维认知，从而为未来企业发展，未来投资方向选择上储备知识基础。