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到浙大培训•学浙江经验⑩||浙江国企混改实践思考与典型案例

2022-01-06

　　党的十九大报告提出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的一流企业。发展混合所有制经济已成为国有企业改革的重要突破口。本文从浙江省属国有企业混改实践出发，分析当前混改存在的主要问题，并对推进国有企业混改的有效路径进行了思考探索。

　　以下为四篇文章合集，皆发表于2020年。

　　01.

　　浙江省属国有企业混改基本情况

　　浙江省属国有企业层面混合所有制改革起步较早。

　　2004年6月，时任浙江省委书记习近平同志提出，要大力发展混合所有制经济，积极探索公有制的多种有效实现形式。

　　2007年1月，在浙江省属国有企业负责人座谈会上，习近平同志再次强调：“继续按照‘宜强则强、宜留则留、宜退则退’的原则，进一步推进省属国有企业的产权多元化改革，做大做强做优省属国有企业。”由此，混合所有制改革已成为浙江省属国有企业改革的重要内容。

　　尤其是十八届三中全会以来，浙江省积极完善混改政策措施，省属国有企业通过引入战投、探索员工持股、推进资产证券化和培育主业上市等方式，积极推进混合所有制改革。

　　目前，省国资委监管14家省属一级国有企业中，2家竞争类企业已改为混合所有制企业；2家功能类企业改为国有多元股权企业；有7家省属国有企业集团核心资产通过上市或合资实现混合所有制。另外，有3家企业已纳入国家第三批混改试点，混改工作正在推进。按照企业国有产权登记口径统计，截至2019年9月底，省属企业混合所有制企业达到2049户，其中，国有绝对控股1324户，实际控制359户，国有参股366户，总体混改面已达到77%以上，且大多数为竞争类企业。

　　随着混改的持续推进，省属国有资本在基础设施、关键领域、优势产业和高新技术领域的集聚度进一步提高，其资产总额、营业收入、利润总额，均占省属企业总量的85%以上，国有资本的布局结构得到优化，发展质量和效益有所提高。

　　02.

　　推进混改过程中存在的主要问题

　　如果说之前的混改主要是在“混”上取得进展，即普遍实施了股权多元化改革；那么本轮混改则要求在“合”上实现突破，即要求混改后的企业在完善公司治理结构、建立市场化经营机制、推动实现高质量发展方面取得实质性进展。

　　十八届三中全会以来，浙江省属国有企业混改取得了一定的成效，但在推进过程中也出现不少问题。本文立足浙江省属国有企业混改实践，对当前国有企业混合所有制改革中出现的一些主要问题，进行了初步梳理，并将其归纳为“四重四轻”。

　　一是重股权、轻治理。国家文件规定对主业处于充分竞争行业和领域的国有企业，国有资本可以绝对控股、相对控股，也可以参股。但在具体实施过程中，一些竞争类的国有企业，往往因为“留恋”控制权，通过引入财务投资者、实施员工持股计划等隐性手段，建立起一致行动人，混改后一股独大问题依然没有得到有效解决，影响了非公有资本参与混改的积极性。另外，虽然一些企业经过混改，实现了股权多元化，但原有的公司治理结构和管理模式仍然没有得到有效改进，最终影响混改效果。

　　二是重约束、轻激励。在一些企业推进混改过程中，不能很好地实现激励与约束的有机结合，造成混改后企业微观活力不足。主要表现在：一些国有企业实施混改后，仍受国有企业工资总额管理限制，难以建立起适应市场化竞争要求的薪酬激励机制。同时，员工持股受到政策约束，持股方式和操作模式方面存在障碍，例如，对员工持股总量和单一员工持股比例分别设置了30%和1%的上限等政策措施，影响股权激励作用的发挥。同时，中长期激励机制仍处于探索中，长效激励工具的运用还缺乏灵活性和多样性。

　　三是重结果、轻过程。推进国有企业混合所有制改革，要以各股东方长期可持续合作为导向，在引进非国有资本和战略投资者时，要注重质量匹配和战略协同原则。混改吸收的非国有资本要适宜国有企业自身条件，双方要“门当户对”、“志同道合”，资源和优势互补。要选择目光远大、有责任感、有事业心，愿景和目标一致的战略投资者参与混改。然而，一些企业在推进混合所有制改革过程中，往往以结果为导向，定任务、下指标、限时间，“为混而混”，搞“拉郎配”，严重影响改革的质量。

　　四是重个体、轻全局。国有企业混改不能仅从企业个体利益出发，关键还应服从于优化国有资本布局结构的大局。通过分类推进混改，推动实现国有资本的有序进退，使国有资本进一步向国家鼓励与支持的重要行业和关键领域集中。然而，一些企业的混改方案，没有从优化国有资本布局结构这一大局出发，考虑个体利益较多，全局性思维不足。同时，混改工作的推进没有与国有企业深化供给侧结构性改革、推动实现高质量发展等大局很好地结合起来，缺少战略协同。

　　03.

　　国有企业混合所有制改革的

　　有效路径探索

　　混合所有制改革不是“国退民进”，也不是“国进民退”，而是“国民共进”。针对当前国有企业混改存在的上述问题，今后改革实践中要做到“四个坚持”，切实有效地做好改革工作。

　　一要坚持健全法人治理结构，推进经营机制有效转变。治理结构优化的基础在于股权结构的多元化。国有企业通过混合所有制改革，引入战略投资者、产业投资者，开展员工持股等方式，不仅仅是为了建立均衡合理的股比架构，其主要目的在于以股权的多元和利益的制衡为基础，建立起各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，提升公司的经营管理效率。

　　同时，以股权融合为基础，以治理融合为关键，通过引入民营企业市场化经营机制，将国有企业真正地推向市场。因此，推进混改，要始终坚持健全法人治理结构这一路径，以股权结构为基础构建董事会，以适当扩大董事会规模来表达和兼顾混改各方利益，在经营班子的配备上要考虑中小股东的力量。通过股权融合、治理融合，实现国有企业与民营企业的双向嫁接、优势互补，更好地发挥各类资本的优势，夯实经济高质量发展微观基础。

　　二要坚持保护各类资本权益，实现国民共进共同发展。推进混合所有制改革，关键要激发民营企业参与混改的动力，避免出现“不愿混”和“不敢混”。

　　国有企业担心混合所有制改革会造成国有资产流失，民营企业担心入股国有企业后丧失话语权，难以保障自身权益。对民营企业而言，如果不能表达合法的利益诉求，实现利益分享，就不会参与到国有项目中。因此，在推进混改过程中，必须遵循“国企的实力+民企的活力=企业的竞争力”和“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”这一原则。

　　对适合民营企业控股的国有企业，要在确保国有资产不流失的前提下，大胆让渡控制权。对不适合非国有资本控股的国有企业，要通过制度设计赋予非国有资本投资者相应的知情、决策和参与权，确保其能够有效参与公司治理，保障其应有的权益。

　　三要坚持优化国有资本布局，推进国有资本有序进退。优化国有资本布局始终是国资国企改革的重点，通过优化国有资本在不同行业和企业的分布，以更好地发挥其功能作用。

　　目前，国有经济分布过宽，综合素质不高，影响了整个社会资源配置效率，必须切实加以解决。十八届三中全会将发展混合所有制经济作为基本经济制度重要实现形式，明确提出鼓励各类资本参与国企混改，鼓励国有资本在某些重点领域以多种方式入股非国有企业。其背后的重要逻辑在于通过“双向进入”、“有进有退”，进一步优化国有资本的布局结构。

　　因此，推进混改，要以优化国有资本布局为导向，利用市场化手段打破各种界限，优化资源配置，通过混合所有制改革推进国有资本向战略新兴产业、高端服务业、基础设施和民生保障领域集中。

　　同时，要积极发挥国有资本投资、运营公司在国企混改中的积极作用，创新投资运营模式，通过“量”上增减、“质”上提高，进一步优化国有资本布局结构，进一步提高国有经济发展的质量与效益。

　　四要坚持推进配套体制改革，营造良好的改革环境。国有企业混合所有制改革要健全相应的法律保障体系和政策制度体系，加强对各类产权的流动和保护。

　　首先，要将混合所有制经济发展纳入法制化轨道，全面清理与混合所有制经济发展不相适应的法律、法规、规章和文件，完善和健全《公司法》、《企业国有资产法》、《企业国有资产交易监督管理办法》等相关法律法规。同时，在混改顶层设计文件基本明确的基础上，政策制定部门要进一步明确放开哪些领域、哪些行业，放开到什么程度，使非公有制经济能找到进入的结合点和切入点，找到看得见、进得去、混得好的“路线图”。

　　其次，要特别注重修订完善与国有企业混改相关的资产评估、产权定价、市值管理、产权交易、员工持股和信用担保等方面的政策制度体系，为规范有序地推进国有企业混改，有效防止国有资产流失提供保障。

　　最后，要建立与完善多层次的产权交易市场，建立合理的定价机制，加快信息披露建设，促进国有企业和各类企业产权的规范、有序、高效流转，为推进国有企业混改创造良好的外部环境。

　　04.

　　案例篇

　　物产云商二次混改焕新动力

　　推动企业加快创业创新

　　6月30日，中央深改委第十四次会议审议通过《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》，在全新改革路线图的引领下，国企混改正在加快步入“升级版”阶段。回首多年的改革历程，物产中大集团始终勇当浙江国企改革发展的排头兵，旗下生活资料板块子公司物产中大云商有限公司（以下简称物产云商）作为浙江省第二批混改试点企业，在短短半年时间内便高效完成了“二次混改”，其混改案例刊发于国务院国资委全面深化改革领导小组办公室《国企改革简报》。如今，距离物产云商完成混改已经过去两年，经过两年时间的发展沉淀，公司启动员工持股的动态调整，持续放大混改影响力。

　　混合所有制改革是国有企业深化改革的重要途径，物产云商的这条混改之路究竟有何特色？

　　以“混”促“改”

　　多元股权融合发展

　　物产云商由物产中大集团两家一级子公司浙江物产电子商务和浙江中大国际联合重组而来。作为一家专业从事生活资料供应链服务的企业，公司以“生活消费领域供应链集成服务商”为总体定位，聚焦消费流通服务、消费集采服务、消费产业服务、消费金融服务、消费数据服务五大服务类型，产品品类覆盖美妆个护、服装纺织、办公用品、家居家电、食品酒水、母婴生活等，服务对象涵盖个人消费和单位消费两大体系。

　　作为一家身处完全市场竞争领域的商贸流通企业，物产云商所面临的市场环境变化快，人才要素支撑明显，团队创新能力要求高，推动混改的需求极为迫切。在外部政策环境鼓励改革和内部员工普遍向往改革的双向促进下，公司于2018年2月申请成为浙江省第二批混合所有制改革试点企业。混改过程中，物产云商学习借鉴了海尔、联想、海康威视等优秀案例，同时学习了集团内部公司的成熟经验做法。在完成15家单位的调研访谈后，公司通过广泛学习和经验总结，形成了一套自身的改革思路：即围绕市场化改革方向，通过新设公司方式实施混改，由物产中大集团、战略投资方（杭州壹网壹创科技股份有限公司，以下简称“网创”）和员工持股平台出资设立。

　　“公司实施混改的目的之一就是为了引入长期战略合伙伙伴。网创作为天猫六星级运营服务商，对公司来说具有资源协同效应和行业领先优势，可为公司实现高质量可持续发展创造条件。”物产云商董事长徐斌毅说道，“员工持股则为公司保持核心团队稳定、促进长久健康发展奠定了基础。”

　　在徐斌毅看来，股权多元的公司治理体系下，集团、战略投资者、员工持股团队三方优势互补，形成了利益共同体、命运共同体、价值共同体，最终以资本融合的“混”促进了经营管理的“改”：一方面，公司通过优化股权设置增强了体制活力，提高了资本经营效率，实现了国有资产的保值增值；另一方面，公司通过混改输入市场化体制机制，规范了股东会、董事会、监事会和经营层四方规范运作、相互制衡的法人治理结构，确立了更加完善的现代企业治理体系。

　　以“动”促“活”

　　动态调整激发活力

　　物产云商的混合改制之路始终遵循着“边改革边发展，边创新边转型”的整体思路。自2018年实施混改以来，公司便在创业创新、提质增效的道路上持续迈进；2019年，物产云商营收同比增长20.6%，归母净资产收益率同比上升5%；受今年疫情影响，公司整体业绩不降反升，半年度营收同比增长76.2%，利润总额同比增长35.41%，行业竞争力和品牌影响力明显提升。两年来，公司围绕数字化供应链建设，自主开发了办公集采、纱线交易、热选新零售等商城系统和大数据系统，初步构建了企业数字经济布局，并实现了商业模式的逐步聚焦……这份成绩，不仅来自物产云商在不同时期形势下苦心经营的成效，更得益于实施混改后员工个人利益与公司效益紧密结合，企业员工、尤其是核心骨干员工的积极性被充分调动的正向激励。

　　“在混改体系下，持股员工和公司是‘你中有我、我中有你’的利益共同体，激励与约束并存的机制让员工更能对公司产生归属感和责任感。”徐斌毅如此评价员工持股的积极作用。为了保持公司的改革活力和增长动力，让更多员工享受到混改的红利，物产云商采用了“双层架构”员工持股平台以突破单一有限合伙企业50人的上限制约，并在最开始时便为后期的人才引进预留必要的空间。在确保股权流动性、激励有效性的基础上，公司每两年都会按照“50%固定+50%浮动”原则对合伙人进行一次动态调整，且将根据员工的业务绩效、年度考核等情况对其进行股权“进退升降”调整，更好地优化了员工激励程度与企业经营效益之间的配置，使改革更能释放持久活力。

　　今年，物产云商拟将吸纳22名员工作为新合伙人，其中，85后合伙人超过60%，90后合伙人超过30%。对于业绩表现、创利指标优秀的核心员工，公司也将依据持股调整标准系数，对员工持股进行浮动调整，比如在所有业务线人员中，业绩最突出者今年的增持幅度便高达68%，在公司范围内起到了良好的激励导向。

　　“公司的合伙人机制对年轻员工来说吸引力很大。”徐斌毅表示，“未来，公司将会有更多的95后、甚至是00后优秀员工被纳入到合伙人机制中。因为只有不断地注入新鲜血液，才能实现企业的自我更新，才能永葆国企混改的活力和动力。”制度背后是人的凝聚。物产云商混改的实施为绩效考核、人才选拔等举措形成了强有力支撑，通过改革尝试，公司在吸引合作伙伴的同时留住了人才，因而也为未来的发展注入了源源不断的能量。

　　坚定信心

　　积极稳妥深化改革

　　当问及物产云商混改成功的经验体会时，徐斌毅总结了两点：“深入人心的改革氛围”和“严谨大胆的改革尝试”。

　　受益于我省“八八战略”再深化和集团“二次混改”多重政策背景的影响，物产云商的混改起始于浓厚的改革氛围之中，而在公司内部，改革创新同样被视为经营发展的重要支撑和企业文化内核之一。为高效有序推动混改工作，物产云商在改革之初快速成立了改制领导小组，并建立部门项目化协同机制，自上而下地高密度宣贯改革原理、改革愿景和改革要求，促使改革氛围深入人心。在公司全员上下的高度共识中，符合持股员工的认购率基本达到了100%。

　　另一方面，物产云商的混改实施过程既大胆又不失严谨——“大胆”在于公司在集团“二次混改”顶层设计基础之上，更进一步结合自身发展实际，勇敢尝试了“双层架构”员工持股平台、份额流转体系和动态调整机制等方式，在探索前行上迈出了“大踏步”；“严谨”则在于公司始终与省国资委和集团保持高效沟通，并聘请具有资深国企改革经验的中介机构作为顾问单位，联合多家知名事务所共同论证方案可行性，精心组织、精细管理实施方案路径，确保在政策理解和实际执行上充分到位。

　　“改革要发自内心、深入人心，既要讲求科学严谨，又要大胆探索、勇于开拓。”在成功完成本级混改后，物产云商积极试点子公司混改，启动了浙江物产中大供应链服务有限公司的混改工作，完成了公司的法人治理结构调整和经营战略转型升级。通过混改，该公司成功实现了当年6月末即扭亏为盈、全年盈利1600万元的良好业绩。

　　物产云商依靠新的体制机制，依靠全体员工的共同努力，“混”出了增长动力，“改”出了发展活力，也为我省国企混改做出了有益探索。“我们将进一步发挥混改后的体制机制优势，聚焦客户服务和人才价值，努力实现更高质量发展。”徐斌毅说道。正如公司在合伙人宣言誓词中所传达的那样——云商人将以“共创、共享、共担”的合伙人精神，勇于创新、敢于担当，共谋发展、以心换心，为云商事业持续发展和全体云商人的幸福生活而奋斗……这是庄严铿锵的誓词，更是自我激励的承诺。未来，物产云商将持续深入推进混改，深化推动制度完善、机制优化、治理提升等工作，进一步提高改革的系统性、整体性。

　　浙商资产以深化混改注入市场基因

　　借双百行动促进创新发展

　　日前，华泰—浙商资产一期资产支持专项计划在上交所簿记成功。这标志着我国证券交易市场出现了首单以特殊机遇债权作为底层资产的证券化产品，也是我国地方AMC行业的首个特殊机遇资产证券化案例。其最大的意义在于让特殊机遇资产的处置、盘活、投资和回报有了更具效率的模式；同时对拓宽金融渠道、提高财务灵活度、加强企业与资本市场、投资者的联系也有重要作用。

　　而这个“首单”模式的开拓者便是省国贸集团下属浙江省浙商资产管理有限公司(以下简称浙商资产)。浙商资产成立于2013年，作为一家高度聚焦不良资产的资产管理公司，优势功能是充当“金融清道夫”和“危困企业诊疗师”。从网点分布上看，浙商资产目前设有杭州、宁波、温州三大业务总部，全省设立6家地市级资产管理公司和5家省外办事处，旗下囊括基金管理、破产管理、保理等多个功能平台，构建了覆盖浙江、辐射全国的发展格局。截至2019年末，浙商资产总资产509.11亿元，当年实现归母净利润11.58亿元，在全国地方AMC行业处于领先地位。

　　浙商资产所处的不良资产行业，在国外又称特殊机遇资产行业，在参与国家供给侧改革、加速僵尸企业市场出清、防范化解地方金融风险方面发挥着特殊的作用。近年来，浙商资产以“双百行动”为契机，以混改作为突破口，不断完善公司治理，推动经营机制转换，向着“以不良资产收购处置为基础，以资产管理为核心的综合资产管理平台”的目标迈进，取得了良好成效。

　　两轮引战增资

　　构筑改革坚实基础

　　2019年，多家地方AMC加速推动引战混改。作为全国首批五家地方AMC之一的浙商资产两轮引战增资项目正式挂牌。2020年6月22日，浙商资产两轮引战增资完成工商变更，公司注册资本增至70.97亿元，两轮引战增资工作圆满完成。通过本轮增资，浙商资产进一步夯实资本实力、完善公司治理、提升管理能力、加强资源协同。

　　“我们围绕公司战略发展需求，坚持引资本、引制度、引治理、引资源，通过两轮引战增资，为公司可持续发展、更好地发挥区域风险化解职能赢得更强的资金支撑、更高的业务协同及更大的行业影响。”浙商资产相关负责人介绍说。

　　2018年8月，公司完成第一轮混改，成功引入A股上市公司财通证券股份有限公司（以“财通创新投资有限公司”出资）和H股上市公司远东宏信有限公司（以“宏信远展企业管理有限公司”出资）。今年，公司进行第二轮混改，在原股东财通创新投资有限公司跟投的基础上，又增资引入国新双百壹号（杭州）股权投资合伙企业、湖州市交通投资集团有限公司，并同步实施员工持股。两轮混改共引入资金逾50亿元，公司注册资本增至70.97亿元，股权结构实现多元化，为更深层次的改革奠定了坚实基础。

　　创新管控模式

　　激发内生动力活力

　　浙商资产董事长在内部改革动员会上强调：“当前市场环境已经发生重大改变，不良资产行业已经形成了‘五大AMC+地方AMC+银行AIC+外资机构+民营资本’的竞争格局。要保持差异化优势，与时俱进，就必须创新经营模式，改革激发活力。”

　　为推进改革，浙商资产进一步健全公司治理体系，着力建立资产高效运作的管控模式。一轮引战完成后，通过公司《章程》设置小股东及派驻董事一票否决权，提高了小股东及派驻董事参与公司治理的积极性。二轮引战完成后，通过减少大股东董事会席位至三分之二以下、小股东派员担任董事并担任董事会项下专门委员会主任委员等进一步完善董事会决策体系。公司与新引入股东在资本运作、特定机械设备领域不良资产处置等方面资源协同效应也逐步显现。

　　同时，充分发挥国有控股企业的独特优势，坚持和加强党的建设，全面完成党建工作进章程，建立了“三重一大”决策制度、议事规则和重大事项党委前置研究程序，通过制度化安排实现了党的领导与公司治理的有机融合。结合经营管理层构建的分级授权决策机制，浙商资产已基本形成“党委会、股东会、董事会、监事会和经营管理层（总经理办公会、业务决策委员会、风险预审委员会)”之间权责对等、运转协调、有效制衡的公司治理体系。

　　“我们还坚持践行‘四个好’措施，即用好的待遇善待员工，用好的机制留住人才，用好的教育塑造形象，用好的文化支撑发展。”据浙商资产相关负责人介绍，公司建立了职业经理人体系，作为职业经理人改革试点单位，出台了《职业经理人管理办法》《职业经理人薪酬与考核激励办法》，按岗按人进行考核和激励，构建职业经理人管理体系，建立精细化绩效管理体系，与中后台组织签订经营责任书。

　　此外，建立完善中长期激励约束机制，一方面制定业务团队跟投管理指引，探索前台团队项目跟投机制，分别在子公司、省外办事处开展试点;另一方面于第二轮引战同步实施员工持股，“以岗定股+择优推荐”确定名单，实现149人核心骨干员工参与认购，形成员工与公司的命运共同体。

　　加快轻型化转型

　　培植核心竞争力

　　浙商资产相关负责人表示，为更好适应战略导向和市场发展，加快向轻型化转型，公司重点围绕“组织架构优化、业务布局调整和服务商体系构建”深化改革。

　　一是构建职责清晰、运作高效的组织架构。新增业务审查部，优化风控防线，形成“两室两部八中心”的新格局，大幅提升中心、部门间功能的内在逻辑性、独立性、专业化和协同性。

　　二是构建定位明确、运营有序的业务架构。省内在更加明确化解区域风险的定位下整合现有机构，省外为提升属地管理效率，筹划设立区域分公司，通过重新定位梳理各板块、各区域机构设置，形成整体业务架构。

　　三是打造层次分明、管控有力的综合服务商体系。结合金融科技以及评估、法务等中后台专业技术，打造公司内部能力聚合和输出平台——服务商平台，同时围绕平台建立覆盖全国重点业务区域的服务商集群，成为浙商资产对外开展轻资产业务的强大前台团队，通过“平台+集群”的聚合与协同，提升公司综合资产管理能力和轻型化运营能力，营造形成强大的行业生态圈。

　　改革以来，浙商资产实现了跨越式发展，整体实力得到稳步提升，公司主体信用上调至AAA，成功发行地方AMC行业首个特殊机遇资产证券化产品。公司治理体系持续完善，以混合所有制为先导，通过各项制度安排，运营效率显著提升。战略服务能力不断提高，累计收购不良资产债权本金超过3000亿元，压降全省银行业不良率1.61个百分点，设立区域风险化解基金10只，累计为184家企业提供帮扶。其中完成或正在纾困上市公司11家，解除担保圈超300亿元，化解约841亿元债务危机，保障超10万人就业，对60个受新冠疫情影响的项目提供超1.2亿元的金融减免支持。

　　“浙商资产混改工作之所以取得良好成效，离不开五方面原因：坚持战略引领，以市场为主导，围绕主业改革，发挥党建能量，用好用人方略。”浙商资产相关负责人表示，2020年是浙商资产的塑型年，公司将积极探索创新，全力做大做强，更好地践行区域金融风险化解的重大使命走出一条“浙商资产”特色道路。

　　能迈领紧抓机遇推混改

　　员工持股领跑船舶脱硫行业

　　今年1月初，浙江浙能迈领环境科技有限公司（以下简称浙能迈领）迎来新年开门红，其承接的集装箱船“MP THE MCGINEST”轮船舶脱硫系统完成交付，尾气排放达到设计标准，得到了船东的认可和DNV-GL船级社的认证，成为省能源集团2020年第一条试航成功的脱硫船舶。

　　脱硫船舶的顺利交付，看似一件小事，背后却是一位行业“领跑者”多年的探索。2018年，省能源集团借助国际海事组织2020年船舶限硫令颁布之际，推动子公司浙江天地环保科技股份有限公司（以下简称天地环保）引入民营资本迪钻海事服务有限公司，共同成立以船舶尾气脱硫为主业的混合所有制企业浙江浙能迈领环境科技有限公司，注册资本2000万元，其中天地环保持股60%、迪钻公司持股40%。

　　优势互补

　　“混改”紧抓市场机遇

　　“混改”的设想，发轫于一次市场机遇。2016年10月，国际海事组织2020年船舶限硫令颁布之际，船舶脱硫市场即将迎来春天。为此，天地环保在编制“十三五”及中长期发展规划时，便明确将船舶尾气治理列为“十三五”期间增长业务开展重点进行跟踪和培育。

　　与此同时，迪钻公司也瞄准了全球船舶脱硫市场的发展契机，寻求资本及技术合作。在集团统一部署和快速决策下，天地环保敏锐抓住了这一契机，认真领会贯彻混合所有制相关政策文件，逐步引入迪钻公司。

　　促进优势互补，也是“混改”的初心。天地环保深耕大气污染治理16年，专注于环保领域的技术开发及工程化应用，具有丰富的烟气脱硫项目实施经验，且于2016年完成了船舶尾气脱硫技术的开发。迪钻公司立足于船舶修造，与欧洲、亚洲、美洲等地的高端船舶市场保持着良好的沟通和广泛的接触，具有众多优质客户资源和强大的市场推广能力。综合看来，一方有技术资源，一方有客户资源，双方优势互补的基础条件十分明显。

　　经过近两年的酝酿和筹备，两家公司强强联手，于2018年6月正式组建浙能迈领公司，全力进军海洋环保市场。自成立之初，浙能迈领就带上了混合所有制的标签和烙印，集品牌优势、技术优势、市场优势和体制优势为一体，成功撬动全球船舶尾气脱硫市场大蛋糕。

　　作为混合所有制企业，浙能迈领建立了各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。董事会、监事会人选由双方股东根据出资比例提名担任，总经理人选由民营股东方提名担任；董事会为日常决策机构，总经理办公会为日常生厂经营管理机构。这样有利于公司在决策上更民主，一定程度上降低独立性风险，同时充分发挥民营资本在经营、管理、决策、监督过程中市场化优势。

　　大胆探索

　　改革注重模式创新

　　一直以来，机制创新是企业发展的一眼“活泉”。浙能迈领成立之后，立足企业实际，在保持国有控股的底线上，匹配混改战略目标，解放思想、勇于探索，合理推进管理模式、机制流程等多环节的创新尝试，充分发挥民营资本营销模式多元、客户视角合理、产融合作创新、市场技巧丰富等诸多优势。

　　“混改”之后，如何让销售模式适应更大的市场？浙能迈领大胆创新，跳出原有环保视界。公司及早制定了以世界前列的集装箱船东、航运公司作为目标客户的市场定位，探索出一条适合自身特色的融资支持、技术选型、资源保障、售后服务等全方位的服务销售路径，为抢占窗口、锁定目标客户打下坚实基础。

　　怎样提高经营效率，是改革面临的一大课题。浙能迈领优化了经营模式，强化全流程管理，边稳扎稳打实施项目、边自主研发降本增效。针对脱硫塔设计制作报价高且制作周期质量不可控、无法满足订单要求的现实问题，在严密论证基础上、仅用2个月时间即成立投产脱硫塔生产基地，生产量达10余套，与委外制作相比成本费用下降约50%，成本管理精准强效。

　　公司的行政管理，也是模式创新的“试验田”。在坚守红线的基础上，浙能迈领合理创新管理模式、机制流程等。比如，浙能迈领的客户群体分布世界各地，国有企业因公出国（境）制度无法满足频繁、机动的出国（境）商务需求。经反复论证、严格审批，省能源集团为浙能迈领量身定做了《国际商务出行管理办法》，解决了迈领公司必须快速响应客户要求，及时、频繁赴国外进行合同谈判、登船查勘、售后服务等工作的现实问题。

　　毫无疑问，机制创新让企业市场化发展驶入了“快车道”。经过短短一年多的发展，凭借不足百人的团队，和100%的市场化业务，浙能迈领已成为全国首家船舶脱硫设备产品取得中国船级社认证的企业，技术水平世界领先，业务覆盖欧洲、美洲、亚洲多个国家和地区，业绩水平居行业前列。

　　2019年底，浙能迈领交出了喜人的成绩单。全年达成营业收入6亿元、净利润7600余万元的业绩。截至2020年5月底，浙能迈领已累计承接船舶脱硫设备101套，累计承接合同金额4亿美元，合同金额居全球前列。实践证明，实施混合所有制改革实现了资方的优势互补、协同发展，充分激发了企业、员工的创新活力和动力，提交了出色的业绩答卷。

　　利益共享

　　员工持股激发活力

　　随着行业发展迎来机遇期，船舶脱硫市场人才竞争激烈、高端人才一票难求的现实也日益严峻。此外，浙能迈领的业务范围属于完全市场化的竞争性领域，并且是轻资产的科技型企业，员工的创新活力和动力，将对企业高质量发展有着至关重要的作用。

　　面临人才紧缺的挑战，浙能迈领发挥混合所有制的机制优势，实施“职工持股”与“超额净利润奖励”两种激励政策。2018年，浙能迈领列入我省第二批国有控股混合所有制企业员工持股试点，在公司成立之初同步实施员工持股，使企业发展与员工个人发展利害相依、共同进退，有效保持了核心团队稳定，促进了企业持续健康发展。

　　经过一年的平稳运行和调研考察，浙能迈领于2019年6月正式实施员工持股，通过增资扩股的形式，定向增发企业总股本的15%进行职工股权激励。股权激励对象为与浙能迈领签订正式劳动合同，且处于关键（不可替代）岗位、对公司经营业绩及持续发展有直接或较大影响的中、高层管理人员和专业技术骨干人员。股权激励分批进行，其中9.1%用于首批股权，预留5.9%股权作为新引进人才的激励份额，以吸引优秀人才、激励未持股的骨干员工不断提升、创新。

　　初次探索员工持股，也有需要克服的堵点、难点。为避免众多自然人持股所带来的决策分散、股权变动程序复杂等缺点，浙能迈领通过组建投资平台作为员工持股主体。通过职工持股，着力稳定核心团队，“抢人”更“留人”，使企业核心骨干人员的利益与公司的利益挂钩，最大程度激发员工参与研发和管理的积极性和主动性。

　　“超额净利润”政策，也是激励员工的 “利器”。政策面向全体员工实施，在达成年度净利润目标的基础上，公司提取超出年度净利润目标值部分的30%作为对员工的奖励，且该部分奖励分3年递延发放，其中40%于分配当年发放，30%于次年发放，剩余的30%于第三年发放，若公司在奖金分配次年或第三年出现亏损的，当年应发放的递延奖金则优先用于弥补公司亏损，后仍有余额的再进行发放。

　　“超额净利润”带来的好处显而易见。一方面，奖励方案将薪酬的兑现与年度净利润目标完成情况挂钩，充分体现员工对企业的收益共享和风险共担，促使全体员工在开源节流上更加细致。另一方面，通过递延发放，使公司广大员工与公司之间建立更加牢固、紧密、长期的利益共享机制，为公司中长期发展创造更高的利润空间和新的利润增长点。

　　经过两年多的运行，浙能迈领在船舶脱硫装置改装市场不断迈进，预计今年要完成30余条不同船型、航线、区域的船舶的改造任务，合同金额超1亿美元。浙能迈领母公司天地环保公司相关负责人表示，“今年6月，天地环保股份制改造顺利完成，将进一步围绕技术、人才、产业链拓展等方面开展积极改革，相信在此助力下，必将为浙能迈领注入新的活力和动力。”　

　　来源：物产中大集团 | 省国贸集团 | 省能源集团 | 浙江在线

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